Глава 21 Машиностроене

Глава 21

Машиностроене

Уилард Р. Галахър

Резюме

Посетени бяха две машиностроителни предприятия - заводът за металорежещи машини (ЗММ) и комбинатът за тежко машиностроене - Радомир. И двете посещения включваха обиколка на заводите и диску­сия но същество с техните ръководства.

Положението и в двата завода беше сходно:

• Наличие на модерно оборудване, все още в процес на инсталиране.

• Ниско ниво на използване на оборудването, което се дължи предимно на намаляването на пазарите на българска машиностроителна продукция в Съветския Съюз.

• Високо ниво на дълговете, датиращи предимно от периода, когато съветският пазар беше атрактивен за българските фирми.

• Значително използване на германско и японско оборудване, довело до нарастване на дълговете към тези страни.

• Ръководствата на заводите са обезкуражени от намаляването на поръчките. В Радомир се използва около 10% от капацитета, докато ЗММ в София изглежда малко по-натоварен.

• Система на управление, при която директорите на заводите могат да бъдат сменени само с гласовете на 10 работника, нрави труден бъде­щия достъп до чужди капитали. В момента се поставя ударение върху намаляване и дори елиминиране на замърсяването на въздуха, което в случая на Радомир е тежък проблем и може да доведе до закриване на някои производства.

• Прекомерна концентрация върху малък брой външни пазари.

• Отсъствие на подготвени кадри в областта на маркетинга, както и на търговски и сервизни екипи, способни да обслужват нови чуждест­ранни пазари.

 

Формулиране на проблема

България има поне два машиностроителни центъра на световно равнище. Предполага се, че има и друга, вероятно те не са толкова модер­ни или мощни. Тези заводи са оборудвани основно с немска, японска и, в по-малка степен, чехословашка техника и апаратура. За доставянето им са били направени големи дългове, които все още не са изплатени.

Първоначалните им предвиждания за потенциален пазар на продукцията са били насочени предимно към СССР. Били са произвеждани ре­дица продукти на отбранителната промишленост, изнасяни в СССР срещу суров петрол или други стоки. Поради съкращаването на съветс­кия пазар, Бч>лгария е обременена с големи, непродуктивни инвестиции. Нито Радомир, нито ЗММ имат реален опит в маркетинга при условия­та на конкуренция с немски, шведски, японски, френски, британски или щатски фирми. Нещо повече, необходимо е запознаване и разбиране на цикличното естество на капиталовложенията на главните промишлени пазари с цел тяхното овладяване, преди съответното разширяване на пазара.

 

Формулиране на потребностите

Главната и неотложна необходимост е да започне обучение на персонала по разработка и развитие на нови външни пазари. Въпреки че това обучение най-вероятно няма да стане ефективно веднага, връзките с те­зи чужди пазари трябва да започнат да се търсят незабавно.

На страната са необходими умения в анализа на пазара, в идентифицирането на потенциални купувачи, в развитието на канали за продажби, на организационни структури и в откриването на подходящи стимули за купуване на българска продукция.

Бяха разгледани и три други области, представляващи интерес:

• Планираното разширение на софийското летище.

• Завършването на националната система от автостради.

• Реорганизацията на въздушните, сухопътни и водни канали за достав­ка на българската продукция в чужбина.

Горните три програми ще се състезават за капиталовложения от България и от чужбина. Не е ясно обаче, как българските производители на машини и инструменти ще подпомогнат усилията по отношение на летището, изграждането на шосейна мрежа и водни пътища. Необходи­мо е внимателно изследване на потенциала за коопериране. В тази об­ласт ще бъдат необходими особени грижи, когато бъдат наети чужди контрагенти.

Откъде ще бъдат намерени инвестиционните капитали за тези три важни проекта за икономическо развитие? Едва ли единствено от вътрешни източници.

•   Ще могат ли тези основни проекти да бъдат финансирани от нови чужди капитали?

•   Ще се задоволят ли чуждите инвеститори с дългосрочно обвързване за периоди от 20 или 30 години?

•  Дали приходите от тези проекти ще бъдат достатъчни да покрият и надвишат изплащането на ипотеките? Всеки проект ще изисква най-малкото финансова поддръжка.

Очевидно, България е изправена пред нови големи възможности, произтичащи от тези проекти и пред шанса да ги свърже с неизползва­ните досега капитални инвестиции на своите производители. Съществу­ва, обаче, въпросът с приоритетите. Може ли България да поддържа огромните си инвестиции в областта на машиностроенето и да поеме допълнителния финансов товар на тези три големи проекта? И дори да може, дали трябва да го поеме? Размерът на проектите изисква оценка на финансовите реалности - нарастване на външния и вътрешния дълг срещу потенциални печалби. Дали съществуват различни варианти и възможности, като, например, поетапно разширение на летището, пре­ди изграждането на автострадите, което ще се окаже по-изгодно.

Предполага се, че в България съществуват организации, способни да извършват подобни анализи. Дали, обаче, те имат достатъчен полити­чески авторитет, за да повлияят на общественото мнение в България и на преценката на чуждите инвеститори?

Като илюстрация на типа решения, които ще трябва да бъдат взети, е случаят с един от основните клиенти на Радомир - съветският самолетостроителен завод в Уляновск. Този завод, посетен от автора преди ед­на година, сега произвежда стоки за широко потребление. Най-големият самолстостроителен завод в света, произвел най-големите самолети (АНТОНОВ 225), сега прави мебели за малки апартаменти.

България трябва да изследва своите възможности, в условията на световната икономика, да спечели пазари за продуктите си, които притежават привлекателни, ценни и специфични качества. Съществен е и въпросът дали България ще има някакви предимства по отношение на цената. Не е достатъчно наличието на заводи за машини и инструменти, колкото и модерни конкурентноспособни да изглеждат те, тъй като и други държави имат подобни съоръжения. Може ли България да е си­гурна, че е производител с ниски разходи, когато една от най-новите й машини (8сЬ1е55) е програмирана само от един германски техник?

Съществува и въпросът, дали ефективността на продукцията е единствено на нивото, изисквано от търговията със СССР, или Радомир може да предложи истински конкурентноспособни стоки и на други пазари?

На тези въпроси е абсолютно необходимо да се отговори. Ако посочените предприятия не могат да достигнат световните стандарти по ка­чеството и техните цени при доставка не са конкурентноспособни, продължаването на тяхната експлоатация е съмнително. Необходимо е да бъде установена граница на субсидиите, надвишаването на която недвусмислено да бъде обявено за социална помощ.

Възможно ли е великолепното оборудване на Радомир да бъде използвано по-добре под управлението на консорциум с чуждо участие? Може да се предполага, че консорциум, ръководен от германци и експлоатиращ Радомир, ще може да конкурира японците в областите на автомобилите, камионите и земекопната техника.

Отговорите на въпросите, свързани с бъдещето на посочените заво­ди, могат да станат доста по-ясни, ако България активно наблюдава главните промишлени сектори на икономиките, с цел да получи истинс­ката картина на световния капацитет и използването на възможностите, притежавани от Радомир и ЗММ днес. Може да се направи цяла поре­дица от варианти. Изборът на продукцията, която трябва да бъде произ­веждана за внимателно подбрани пазари и на цените, на които ще бъде предлагана, може да послужи за ръководство на бъдещата дейност. Ка­зано по-просто, ако сега Радомир е на ниво 10% от капацитета си, а све­товното равнище е около 80%, той трябва да предложи нещо допълнително. По-вероятно е това да не стане без конкурентни конце­сии, тъй като и другите заводи по света също работят усилено с цел да продават в условията на световна икономическа рецесия.

България е изправена пред тежък избор. Основен е въпросът, дали да се конкурира със западните производители на тежки машини и инструменти? Тъй като източна Европа днес е отворена за чуждестранната конкуренция, включително и за най-напредналите в технологично отно­шение производители в тази област, въпросът не може да намери пълен и разумен отговор, без детайлно изследване на днешните условия и утрешните перспективи.

Вероятно съществуват три главни краткосрочни алтернативи:

• Консервация на по-голямата част от двата завода  -  Радомир и ЗММ, за настоящия период.

• По дипломатически и банкови пътища да се уточни помощта от германските и японските производители. Националните банки могат да използват такива канали, че да намерят пряката финансова помощ чрез ускоряване на пазарното съдействие от страна на фирми като Kobe Steel или Hechert.

•  Да се привлекат японски и германски капитали в тези два завода по дипломатически и банкови пътища. Това може да подтикне нови­те инвеститори към по-активни действия. Трябва да се внимава да не се смесва каквото и да е опрощаване на дългове с реалното съдейст­вие при превръщането на Радомир и ЗММ в това, за което са били за­мислени - заводи, реализиращи с печалба потенциала си като производители на машини и инструменти за световния пазар.

 

Реформи и намерения за реформи

България, която измежду източноевропейските нации, има по-малко международни контакти, отколкото, да кажем, Полша или Югославия, започва процеса на развитие на пазарна икономика в сравнително неизгодна позиция. В конкретните условия трябва да започне изграждане на национално чувство за целенасоченост, за приоритет, за програмите и за ролята на отделния човек при постигането на националните цели. Необходима е популярна програма за икономическо развитие, която да бъде носител на чувството за цел и посока. С една дума, необходимо е политико-икономическо ръководство, а вътрешнонационалните търпи­мост и съгласие са жизнено важни за получаване на международна под­крепа.

В областта на машиностроенето, представено от ЗММ и Радомир, трябва да се направи следното:

а) да се извърши оценка на българските възможности с оглед производ­ството на стоки на световно равнище;

б) да се възприеме политика на пазарни цени, която да осигури възвръ­щаемост на инвестициите, достатъчна за частичното или пълно функ­циониране на заводите;

в) да се наемат компетентни бизнесмени от Япония, Германия или Съе­динените Щати, които да могат да съставят план за маркетинг и да осъществят необходимото развитие на продажбите чрез:

•   определяне на възможните клиенти;

•   изграждане на мрежи от търговски агенти;

•  създаване на система за сервиз на продаденото оборудване.

г) да се получи допълнителна помощ от ключовите банки и производст­ва в Германия и Япония чрез използване на горе споменатите канали.

д) да се създаде готовност на ангажираните бизнесмени да се платят су­ми, дори ако те изглеждат много големи.

е) да се разгледа алтернативната възможност вместо маркетинг на пълния спектър от производства на ЗММ и Радомир, да се подбере само онази продукция, която бъде препоръчана за продажба в чужбина от международните експерти по маркетинг.

ж) да се постигне консенсус по бъдещите бизнес планове на всяка произ­водствена единица между производствения, финансовия и маркетинговия персонал.

з) да се създаде готовност за посрещане на чувствителни допълнителни разходи, свързани с влизането на България в световния маркетинг, който е селективен в определени области.

и) да се осигури практическо обучение на персонала, свързан с работата на заводите, с предпочитание към чуждестранните фирми, доставящи оборудването.

Мащабът или размерът на ЗММ и Радомир, в качеството им на производители на промишлена продукция, надхвърля текущите перспективи на българския пазар. Буквалното сгромолясване на съветския пазар за българската машиностроителна продукция превръща подобни предп­риятия/комплекси в наркотик за пазара, от този момент нататък.

Реформирането на тези заводи чрез съкращаване на диапазона на продукцията им, е една от възможностите, макар че това ще попречи на спечелването на твърда валута, необходима за разплащане с чуждест­ранни кредитори като Япония и Германия. Друга възможност с частич­ната им консервация. Това означава спиране на някои производства и отказ от планове за маркетинг на тази продукция. Главната реформа, необходима на тези предприятия, е създаване на маркетингова органи­зация, която да може да развие продажби в световен мащаб. Едновре­менно със създаването на такава организация, е необходимо прогнозиране на непосредствените перспективи на продукцията от заво­да в Радомир и ЗММ. Необходими са пропюзи за следващите пет годи­ни, а също така и отделна прогноза за периода от шест до десет години.

Възможно е изясняването на световната картина на конкуренцията, в която България ще търси своето място, да е не по-малко важна от създаването на прогнози за маркетинг.

• Германците и японците постигат добро качество и конкурентноспособни цени и имат добре изградена репутация в областта на сервиза след продажбата.

• Съветският съюз, както и България, ще търси начини за търговско използване на самолстостроителните заводи в Уляновск. Вероятно в СССР има десетки подобни заводи, които търсят излаз на световния пазар. Колко от тях ще бъдат преки конкуренти на българските про­изводители?

• За разлика от Германия, Япония и другите западни производители, Съветският съюз предлага ограничени финансови и кредитни въз­можности на бъдещите западни купувачи. Все пак, Съветският съюз може да се окаже в състояние да упражни натиск върху купувачите от развитите страни, които желаят съветска продукция. Подобни обвър­зани сделки - нефт и машини срещу твърда валута и изгодни цени - могат да превърнат СССР в по-сериозен фактор на пазара на машини и инструменти.

•  Прегледът на капацитета и текущото използване на конкурентни заводи в около десет нации, в световен мащаб трябва да покаже диапа­зона на силите, които ще са конкурентни на България.

•  Изследването на цените, качеството и програмите за финансова поддръжка на експорта ще даде тълкуване на конкурентноспособността и бъдещия потенциал на България.

•  Пресмятането на разходите по поддръжката на Радомир и ЗММ изцяло или неограничен мащаб, би трябвало да помогне да се опре­дели онази равновесна точка, към която трябва да се стреми България. На тази основа ще бъде възможно определянето на нивата на продажбите в страната и в чужбина, които ще са необходими за покриване на всички капиталовложения и разходи и за установяване на бюджет на маркетинга.

• Нивото на финансова поддръжка, която заслужават завода в Радомир и ЗММ, ще бъде преценено като се сравнят и други алтернативи за използване на българските капитали.

• Приемайки необходимостта от бързо и значително разширяване на външните пазари, възможно е, като първоначален опит, да се предло­жи на солидни чуждестранни производители на машини и инстру­менти една програма за включването им като съпритежатели в единия или другия завод. Освен че ще изясни минималната им стой­ност, това ще помогне и за получаване на допълнителна маркетинго­ва информация.

• Преди да се пристъпи към увеличаване на усилията за продажби или към значително изоставяне или консервация на съществуващи мощ­ности, е необходимо да се наеме група от независими експерти, ръко­водена от западни съветници, (от Европа или Съединените Щати), каквато и да бъде стратегията за маркетинг на българската продук­ция от машини и инструменти.

Ако тези съветници бъдат подбрани грижливо и ако резултатите от тяхната работа бъдат детайлно проучени, те могат да се окажат полезни и в много други сектори на българската промишленост.

Все пак, преди да се тръгне по този път на оценки и реформи, трябва да бъдат предприети по-незабавни действия:

а) ЗММ и Радомир са в голяма степен неизползвани. В Радомир престо­яват 90% от мощностите.

б) Трябва да се установят директни контакти с министерствата на външ­ните работи на Германия и Япония. Цел на тези контакти е да се на­карат немските и японските доставчици на оборудването в ЗММ и Радомир да намерят начин, по който да работят във връзка с доставе­ните и до голяма степен неизплатени чуждестранни машини и систе­ми.

Очевидно е, че немските и японски производители на машини и инс­трументи имат отлични познания в областта на маркетинга, жизнено важни за възстановяването на България; все пак, те биха предпочели да ограничат потенциалната конкуренция.

Затова политическите контакти са онези, чрез които България трябва да получи помощта, необходима за превръщането й в свободна пазарна страна със солиден износ.

 

Други необходими реформи

• Да се прекрати практиката десет работника да имат възможността да отстранят директора. Капиталите няма да потекат към предприятие, в което се задоволяват капризи. Вместо това, заводите трябва да продължават да функционират, докато арбитри изследват конфликтите.

• Да се изградят международни търговски компании, в които да се включи чужд персонал, допълващ българския, там, където е необхо­димо получаване на нови знания за съответните страни.

• Да се наемат чужди специалисти, консултанти и мениджъри за формулиране на плановете за маркетинг. Всеки директор или изпълни­тел на ключов пост трябва да бъде стимулиран с плащане в конвертируема валута, като премиите бъдат на основа на реалните резултати.

• Да се разреши на чуждите инвестиции частично да се трансформират в собственост. Това ще привлече чуждестранна поддръжка на дей­ността по въздушния, шосеен и воден транспорт в България.

• Да се преименуват продуктите, предлагани на външните пазари. Да се използват привлекателни фирмени названия, за да се създаде потребителски интерес и търсене на висококачествена продукция. Да се разработят програми за развитие.

•  Да се надскочи дейността на Югославия, Полша, СССР и др., чрез създаване на потребителски дизайн, реклама и търговия на дребно, както и на износители, които трябва да имат висок авторитет и добро реноме. Създаването им може да започне в следващите дванадесет до двадесет и четири месеца.

• Да се създадат филмови и/или телевизионни материали, които да покажат на вътрешните и чужди производители България такава, каква­то е - една привлекателна страна със сърдечни хора, живеещи по очарователен начин, включващ добро хранене с чудесни вина и от­лична кухня.

• Да продължи каненето на чужди специалисти в областта на бизнеса, правото и икономиката. България има нужда да създаде едно кресчендо от положителни отзиви в световните политически, бизнес, про­мишлени и академични кръгове.

• Да се признае и приеме незабавно необходимостта от рефинансиране на външния дълг. В частност, в главните сектори на машиностроене­то, в които ЗММ и Радомир, са специфични примери за възможности на световно ниво. В повечето страни тези промишлени мощности са национална собственост и се използват за цели на отбранителната индустрия, за тежко оборудване на шосейна техника, за строителни конструкции, самоходни установки и самолетостроене. В България има неизползвани или прекомерно големи промишлени мощности. За да се повиши тяхната репутация и да се привлече нов бизнес, пра­вителствата на нациите — кредитори, банките и компаниите-достав-чици трябва да бъдат привлечени да помагат с нови поръчки.

Задължително е този канал да бъде използван незабавно.

Горните препоръки не отменят и не омаловажават другите, които са насочени към наемане на експерти за маркетинг и продажба на българските леярни, металургични цехове и пещи, машиностроителни и други производства. Всъщност всяка от тези програми трябва да започне да се изтлнява веднага, след като стане осъществима.

Колапсът на съветския пазар се отрази на тези производства с драматична неочакваност и създаде тежък вакуум в българската икономика. В министерствата и заводите чухме коментари, показващи огорчение и разочарование. Персоналът на фабриката заяви, че ако тези машини за 40 милиона долара не привлекат някакъв бизнес, животът им ще стане мизерен. Отчаяни, хората от министерството казаха: или вкарайте тези машини в полезна дейност, или ги изхвърлете за бракуване.

Моралът, самочувствието и репутацията на квалифицирани промишлени работници и техните организации са заложени на карта. Производ­ствата трябва да станат печеливши. Националният интерес и самоуважение го налагат. Отказът от тези сектори в изграждането на нацията задълго ще повлияе отрицателно на репутацията на българската икономика. Не трябва да бъдат загубени промишления и експортен ка­пацитет на ЗММ и Радомир, макар че те, може би, няма да станат на­пълно експлоатируеми преди три до пет години.

Но инвестициите, вложени в изграждането им, сега трябва да бъдат насочени към маркетинга и намирането на бизнес.